管理突破（第2版）

第一章突破和控制的比較
控制的重要性
突破的重要性
管理者必須兩者兼顧
突破與控制的相互關(guān)系
一些區(qū)別
決定突破或控制的含義
突破和控制的普遍法則
傳統(tǒng)的管理理論
第二章突破——全局觀點
固定序列
為什么需要組織化的方法?
第三章態(tài)度突破
管理的態(tài)度和個人的態(tài)度
管理者角色的態(tài)度
突破所需的公司氛圍
來自墓地的回響
降低經(jīng)理的敏感度
專注于控制
管理者角色的其他影響
個人角色態(tài)度——環(huán)境
老板
職業(yè)特性
其他環(huán)境因素
個人態(tài)度的范圍
個人態(tài)度——阻止者
個人態(tài)度——保守者
個人態(tài)度——創(chuàng)新者
態(tài)度的處理
第四章“帕累托定律”
關(guān)鍵的少數(shù)和有用的多數(shù)
普遍的分類：普遍的分類者
當(dāng)我們?nèi)狈?shù)據(jù)的時候
它有什么裨益?
處理關(guān)鍵的少數(shù)
處理有用的多數(shù)
尷尬的區(qū)域
推進知識的突破
第五章知識突破動員
對新知識永恒的追求
發(fā)現(xiàn)的功能
等待意外事件的發(fā)生
有目的的發(fā)現(xiàn)
傳播功能
應(yīng)用功能
道路中一個主要的分岔
讓自然順應(yīng)自身的規(guī)律發(fā)展
一家小公司的突破
當(dāng)自然一定需要幫助的時候
第六章控制臂
人為和非人為的監(jiān)督
突破通常意味著團隊方向個人化
每一個人都會所得
目標一致
有待檢驗的理論
進行實驗的權(quán)力
掌握文化模式
關(guān)于新知識的行動
控制臂對其成員的貢獻
激活控制臂
特別工作小組
缺少控制臂的后果?
第七間診斷臂
為什么需要一個診斷臂?
診斷臂的例子
診斷的時機
診斷技巧的性質(zhì)
對前期操作的分析
創(chuàng)建新的數(shù)據(jù)
實驗技術(shù)
實驗設(shè)計
數(shù)據(jù)收集
數(shù)據(jù)分析
結(jié)果說明
客觀性
反對方
以結(jié)果為導(dǎo)向還是以技術(shù)為導(dǎo)向?
診斷性職業(yè)
對診斷專家的照料和培養(yǎng)
什么是最高管理層的診斷臂?
如果缺乏診斷臂
關(guān)于診斷臂
第八章知識突破——診斷
診斷的目的
學(xué)術(shù)自由
保證理論的提供
吸取有用的知識
語義的叢林
保護的外衣
反射
列出麻煩
不言自喻的信念
在診斷中解決矛盾
實驗的軌跡
將公司經(jīng)濟最優(yōu)化
廣闊的范圍
再論“帕累托定律”
麻煩的成本
對組織問題的診斷
管理改善還是雇員改進
診斷工具
操縱診斷工具
對技術(shù)變革社會效應(yīng)的診斷
行為模式
第九章抵制變革——文化模式
技術(shù)革新和社會變革
文化的概念
撞上窗戶的蜜蜂
文化成員所看到的
接受變革的內(nèi)容
待觀察的原則
道路的規(guī)則
參與
選擇時機
其他建議
走出沼澤
第十章績效突破一行動
誰來行動?
不同于診斷的解決方法
關(guān)于所有人的行動
關(guān)于關(guān)鍵的少數(shù)的行動
關(guān)于有用的多數(shù)的行動
增強“意識”
下一步計劃
第十一章轉(zhuǎn)向新的層次
轉(zhuǎn)變的性質(zhì)
過渡性的轉(zhuǎn)變
培訓(xùn)
不可逆轉(zhuǎn)的變革和可逆轉(zhuǎn)的變革
審核
進入控制狀態(tài)
退出控制臂
開始控制
第十二章控制——全局觀點
控制的重要性是什么?
不變的控制循環(huán)——反饋環(huán)
控制金字塔,
自動控制中的任務(wù)委派
親自監(jiān)督
信息式控制
事前.事中和事后控制
技術(shù)附錄
現(xiàn)在讓我們回到地球上
第十三章選擇控制對象
控制是具體的
控制對象的進展程序
有效的方法
清理垃圾
分割控制對象
讓想象力漫游
無效的方法
對控制對象選擇問題的一些建議
經(jīng)濟環(huán)境
財務(wù)業(yè)績
非財務(wù)業(yè)績
部門業(yè)績
與外界的關(guān)系
精確的定義
什么是可控制的?
簡化工作的手段
有關(guān)衡量單位
第十四章衡量單位
當(dāng)然是數(shù)字
衡量單位和探測器
誰的語言
衡量單位金字塔
一單位量的工作應(yīng)該是
衡量缺少的東西
準確定義
抽象概念的索引
工作評價
電話服務(wù)和冷飲房
數(shù)字中的誤差
現(xiàn)在要開始使用共同語言了
第十五章標準
需要一個標準
靜止的社會
標準的別名
標準應(yīng)該是
歷史標準
工程標準
市場標準
公司間的相互比較
長頸鹿的心
命令標準
計劃標準
主觀標準
機構(gòu)的標準
標準的多種用途
標準制定者的工具
數(shù)據(jù)對建立標準的幫助
標準是一劑麻醉藥
參與標準建立
預(yù)算——讓員工參與的一個例子
通過標準建立
標準維護
那么,我們做得怎樣呢?
第十六章探測器
儀表盤背后的事物
什么是探測器?
探測的時間因素
事前探測
事中探測
事后探測
采用何種探測形式?
設(shè)計探測器
復(fù)雜的比率
人變?yōu)樘綔y器
人在探測中常犯的錯誤
欺騙和陰謀
偏差.掩飾和干擾
失誤和疲勞
現(xiàn)在,我們要開始使用探測器了
第十七章決策動員
所有的工作都歸結(jié)為決策
測量站
分析站
處理站
傳輸線
報告
管理者使用的儀表
任務(wù)的分配
選擇哪類“行政部門”
下一步,解析
第十八章解析
解析的目的
原始的解析活動
建立法規(guī)
參與
證實警報信號
評價重要性.偏差和史沃特圖表
解析的準確性
發(fā)現(xiàn)問題根源
未檢驗的標準
行動方案
任務(wù)分配
解析工具
通用工具
虛擬的衡量單位
衡量制
當(dāng)標準是條曲線時
甘特圖
其他工具
下一步,決策
第十九章差作出決策
神秘的過程
對備選項目的需求
決策是權(quán)利
決策是義務(wù)
要決定多少內(nèi)容
時間因素
決策培訓(xùn)
改善公司的經(jīng)營
從理論上和實際上作出行動
第二十章方案實施
最后階段
跟蹤
行動激勵
對目標的信心
抓緊韁繩和松開韁繩
偽造行為
“振蕩”
行動培訓(xùn)
技術(shù)工作的流程
總結(jié)
第二十一章管理者,突破和控制：
重大問題
管理和自由
外來者的管理
組織
管理職能概念的提出
高層扮演的角色
偶然的成果
“突破和控制”的尾聲
欠發(fā)達地區(qū)
對突破和管理控制的研究
第二十二章完成三部曲
質(zhì)量計劃
步驟一：定義項目工程
步驟二：識別客戶
步驟三：發(fā)現(xiàn)客戶需求
步驟四：開發(fā)產(chǎn)品特性
步驟五：開發(fā)生產(chǎn)流程的特性
步驟六：形成控制方案并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)
附錄A：控制活動的技術(shù)附錄——綜述
附錄B：朱蘭三部曲
參考文獻
譯后記