邁克爾·波特：競爭戰(zhàn)略之父

第一章 變革時代的競爭戰(zhàn)略
時代急劇變革，競爭日趨激烈，企業(yè)家們面對變幻莫測的經(jīng)濟風云感到無所適從。為此，邁克爾·波特鄭重告誡：競爭戰(zhàn)略是抵御任何經(jīng)濟風
浪的中流砥柱。企業(yè)制定了有效的競爭戰(zhàn)略，不論在什么樣的經(jīng)濟風浪中都能夠常勝不敗。
一、事物變動如此迅速，誰需要長期戰(zhàn)略／003
二、戰(zhàn)略劃出一塊地，企業(yè)力求在此地做得更好／004
三、變革可以很頻仍，戰(zhàn)略不能不恒久／007
四、“時空壓縮”效應導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略的轉變／008
五、企業(yè)的戰(zhàn)略不僅僅是企業(yè)領導的事情／010
第二章 五種競爭力決定企業(yè)命運
邁克爾·波特指出：現(xiàn)有競爭者之間的激烈競爭、潛在進入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅、買方的議價能力以及供方的議價能力共同構成了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的基本競爭態(tài)勢。一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標在于使公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)處于最佳位置，保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭作用力，或根據(jù)自己的意愿來影響這五種競爭作用力。
一、五力齊發(fā)，驅(qū)動產(chǎn)業(yè)激烈競爭／015
二、競爭者之間的激烈競爭：不見硝煙的鏖戰(zhàn)／017
三、潛在進入者的威脅：狼會在不被人注意的地方跑出來／019
四、替代產(chǎn)品的威脅：江湖無處不“山寨”／022
五、買方的議價能力：對產(chǎn)品和服務的要求越來越高／023
六、供方的議價能力：價格無法跟上成本增長易失去利潤／026
七、確定企業(yè)戰(zhàn)略：降低壁壘或者打穿它／027
八、案例：金屬罐容器市場五種競爭力量分析／030
第三章 基本競爭戰(zhàn)略及其風險
邁克爾·波特認為，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略就是采取進攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為公
司贏得超常的投資收益。
一、成本領先戰(zhàn)略：銷售不是第一，獲利卻是最多／039
二、差異化戰(zhàn)略：有力地屏蔽潛在進入者／043
三、目標集中化戰(zhàn)略：以犧牲一定市場份額為代價／046
四、中庸戰(zhàn)略：因為模糊不清，所以難有效益／048
五、企業(yè)何以在不景氣的行業(yè)中屹立不倒／051
第四章 ．知己知彼：了解競爭對手
邁克爾·波特認為，了解競爭對手是制定戰(zhàn)略的中心任務，了解競爭對手的長期目標，對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略和競爭能力進行詳細分析，有助于
企業(yè)預測競爭對手可能采取的戰(zhàn)略行動，從而使企業(yè)預先采取相應的措施進行有效的防御，或是采取進攻行動獲取市場利益而不受競爭對手的報復，以及對報復行動加以瓦解。
一、競爭對手：競爭戰(zhàn)略中繞不開的存在／059
二、戰(zhàn)略群組：鎖定真正的競爭對手／061
三、日本摩托車企業(yè)的戰(zhàn)略：占領美國／063
四、分析競爭對手：從回報的角度考慮事情／065
五、改掉盲點，使競爭對手的報復不起作用／069
六、為了保持優(yōu)勢，你們?yōu)橄M者做了什么／072
七、管理背景和顧問關系：了解競爭對手的二重門／075
八、競爭二元論：選擇對手，判斷對手的“棋路”／078
第五章 企業(yè)的核心競爭力分析
邁克爾·波特把企業(yè)的核心競爭力歸結為企業(yè)所獨有的、其他企業(yè)所不具備且難以模仿的能力。這種競爭力在企業(yè)建立市場領先地位、獲得巨
大市場份額和利潤上起著關鍵作用，并且能夠保證企業(yè)在市場上保持持久的優(yōu)勢，是企業(yè)能否成功的關鍵因素。
一、核心競爭力：決定企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的“命門”／085
二、創(chuàng)新能力是企業(yè)核心能力的精髓／087
三、什么是企業(yè)核心競爭力，用戶最有發(fā)言權／091
四、企業(yè)核心競爭力形成之三部曲／093
五、高層領導的進取精神是核心競爭力的重要砝碼／095
第六章 企業(yè)的總體和職能競爭戰(zhàn)略
邁克爾·波特把企業(yè)的戰(zhàn)略分為總體競爭戰(zhàn)略和職能競爭戰(zhàn)略兩個層次?？傮w競爭戰(zhàn)略從大局出發(fā)，指導著企業(yè)的總體和長遠發(fā)展；職能競爭
戰(zhàn)略是圍繞著總體競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，為企業(yè)內(nèi)各部門制訂的具體戰(zhàn)略行動方案。
一、進攻型戰(zhàn)略：“做了正確的事情”／10l
二、防御型戰(zhàn)略：“丟車保帥”是不得已的痛苦選擇／113
三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略：小心被動挨打／116
四、聯(lián)盟型戰(zhàn)略：“柔性競爭”造就“一個世界”／118
五、混合型戰(zhàn)略：不能拆東墻補西墻／121
六、職能競爭戰(zhàn)略：傾力于一個共同的方向／122
第七章 企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃的制訂
邁克爾·波特認為，企業(yè)制訂戰(zhàn)略目標和計劃能為企業(yè)的發(fā)展指明方向，便于企業(yè)為完成戰(zhàn)略任務而對各種經(jīng)營資源進行綜合利用，便于企業(yè)
選派合適的人員到合適的崗位上，更好地完成戰(zhàn)略任務。
一、戰(zhàn)略目標：我們“應該是干什么的”／131
二、戰(zhàn)略目標的制訂：在新的形勢下獲得良好發(fā)展／133
三、長期計劃：“是一張未來行動的藍圖”／135
四、短期計劃：劃分工作貴在成效／139
第八章 競爭戰(zhàn)略的實施、控制與評價
邁克爾·波特把戰(zhàn)略的選擇、實施、控制和評價看做一個有機的整體。當企業(yè)從各種競爭戰(zhàn)略中選定一種之后，就要通過企業(yè)組織以一定的
模式加以實施。為了保證戰(zhàn)略的有效實施，企業(yè)領導必須對實施過程進行控制和評價，通過評價發(fā)現(xiàn)問題和偏差，并及時采取措施進行補救，從而保證戰(zhàn)略順利地實施，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
一、戰(zhàn)略管理以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導／147
二、企業(yè)領導喜歡或尊重什么，就會選擇什么樣的戰(zhàn)略／150
三、企業(yè)管理者應選擇與戰(zhàn)略相適應的組織結構／156
……
第九章 企業(yè)競爭行動措施
第十章 不同市場地位者的競爭戰(zhàn)略
第十一章 不同規(guī)模企業(yè)的競爭戰(zhàn)略
第十二章 產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展時期的競爭戰(zhàn)略
第十三章 全球競爭戰(zhàn)略
第十四章 競爭戰(zhàn)略實戰(zhàn)案例