小松模式：全球化經(jīng)濟(jì)下企業(yè)成功之道

前言
導(dǎo)論世界市場(chǎng)的大轉(zhuǎn)換
率先感知時(shí)代變化的工程機(jī)械行業(yè)
工程機(jī)械市場(chǎng)需求好轉(zhuǎn)往往預(yù)示著新一波
經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的到來(lái)
將危機(jī)感轉(zhuǎn)化為質(zhì)量改善的動(dòng)力
日本工程機(jī)械企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)
國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的價(jià)格倒掛現(xiàn)象
過(guò)激競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的二手車(chē)人氣
歷經(jīng)時(shí)代變化磨煉的小松
第1章　在中國(guó)市場(chǎng)上的挑戰(zhàn)
世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的工程機(jī)械市場(chǎng)
將代理店交給本土的中國(guó)人去做
讓用戶(hù)理解小松的做法
誕生于中國(guó)的“流通零庫(kù)存”
從中國(guó)走向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的先進(jìn)理念
通過(guò)康查士系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)　“可視化”
通過(guò)設(shè)備的工作小時(shí)數(shù)來(lái)對(duì)未來(lái)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)
工廠搬遷之際中國(guó)地方政府給出的條件
與零部件外協(xié)企業(yè)共同成長(zhǎng)
挖掘機(jī)在中國(guó)的年工作小時(shí)數(shù)是日本的3倍
將企業(yè)經(jīng)營(yíng)之舵交給從當(dāng)?shù)貑T工中成長(zhǎng)起來(lái)的
經(jīng)營(yíng)管理層
經(jīng)營(yíng)決策的本地化取得的重要進(jìn)展
真假本地化的試金石
第2章　經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革的實(shí)施：
危機(jī)的洗禮讓企業(yè)變得更強(qiáng)（一）
經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革宣言
增長(zhǎng)與成本的分離
因何陷入了赤字的境地
原因在于“固定費(fèi)用”
讓問(wèn)題“可視化”之后，該采取什么措施也就
不言而喻了
“一次到位的大手術(shù)”
子公司的關(guān)停重組
向外轉(zhuǎn)讓子公司時(shí)的考量
怎樣才能實(shí)現(xiàn)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
把所有產(chǎn)品都做到在世界上數(shù)一數(shù)二
改革伴隨著痛苦，但實(shí)施改革正是領(lǐng)導(dǎo)者
不可推卸的責(zé)任
如何提高間接部門(mén)的勞動(dòng)生產(chǎn)率
提高決算匯總業(yè)務(wù)的速度
第3章　后危機(jī)時(shí)代：
危機(jī)的洗禮讓企業(yè)變得更強(qiáng)（二）
沖進(jìn)了一條全黑的隧道
不是“經(jīng)濟(jì)衰退”，而是“經(jīng)濟(jì)恐慌”
停產(chǎn)至庫(kù)存恢復(fù)到適當(dāng)水平
生產(chǎn)線(xiàn)的合理化
對(duì)生產(chǎn)基地進(jìn)行整合
與外協(xié)企業(yè)共同繁榮
對(duì)因大幅度減產(chǎn)而陷入困境的外協(xié)企業(yè)施以援手
以收購(gòu)設(shè)備及零部件的方式幫助外協(xié)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)
促進(jìn)外協(xié)企業(yè)之間的切磋琢磨
能做到比其他企業(yè)更快實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)的理由
將核心零部件放在日本國(guó)內(nèi)統(tǒng)一生產(chǎn)
母工廠與子工廠體制
每天都會(huì)有新的投資機(jī)會(huì)誕生
第4章　在美國(guó)的工作經(jīng)歷中領(lǐng)會(huì)到的
日本企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)
在美國(guó)工作期間發(fā)現(xiàn)的日本企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)
做好說(shuō)明工作的重要性
美國(guó)企業(yè)的弱項(xiàng)
唯有生產(chǎn)技術(shù)人員難以實(shí)現(xiàn)本地化
即使匯率到了1美元兌70日元，日本工廠的
生產(chǎn)效率也不會(huì)輸給美國(guó)
工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化
通過(guò)ICT來(lái)提高效率
康查士系統(tǒng)——ICT在工程機(jī)械上的應(yīng)用
將康查士系統(tǒng)改為標(biāo)準(zhǔn)配置的決斷
通過(guò)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)可視化
ICT讓新的服務(wù)成為可能
在美國(guó)吃了不少苦頭的汽車(chē)駕照考試和說(shuō)英語(yǔ)
提高說(shuō)明能力
第5章　磨礪強(qiáng)項(xiàng)：絕對(duì)優(yōu)勢(shì)工程的實(shí)施
首先決定該犧牲什么
開(kāi)發(fā)令對(duì)手望塵莫及的“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品”
把開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)放在彼此都很近的地方進(jìn)行
開(kāi)發(fā)生產(chǎn)一體化的原則
對(duì)機(jī)型數(shù)量的“瘦身”活動(dòng)
混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)
混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)在中國(guó)熱銷(xiāo)的原因
環(huán)境、安全性、ICT——今后的發(fā)展方向
無(wú)須為匯率波動(dòng)而忽喜忽憂(yōu)
“非小松不可”
第6章　如何實(shí)現(xiàn)一代更比一代強(qiáng)
制定“小松精神”的緣由
經(jīng)營(yíng)管理篇
充分發(fā)揮董事會(huì)的作用
報(bào)告、討論、決議
用自己的話(huà)向利益攸關(guān)方說(shuō)明公司現(xiàn)狀及
發(fā)展方向
首先報(bào)告壞消息
決不拖延對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理
對(duì)接班人的培養(yǎng)只能由社長(zhǎng)自己來(lái)做
公司通用篇
磨礪強(qiáng)項(xiàng)，讓小松一代更比一代強(qiáng)
終章　不做旁觀者，成為當(dāng)事人
怎樣才算是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者
今后將是亞洲的時(shí)代
城市化率仍處于低位的日本社會(huì)
過(guò)度的產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策——日本產(chǎn)業(yè)界至今未能
走出的怪圈
低增長(zhǎng)才是日本所面臨的根本課題
日本企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)——團(tuán)隊(duì)精神和一絲不茍的
工作態(tài)度
日本的弱項(xiàng)——易陷入追求局部最優(yōu)
能做的事情還有很多
行業(yè)重組與靈活雇用
當(dāng)務(wù)之急是業(yè)務(wù)的合理化以及固定費(fèi)用的削減
不做只知抱怨的旁觀者，應(yīng)當(dāng)成為當(dāng)事人
后記