人力資源經(jīng)理高效工作手冊

目　錄
第1章　人力資源經(jīng)理八大工作事項　1
1．1　人力資源規(guī)劃與計劃　1
1．1．1　企業(yè)組織結構診斷與組織變革　1
1．1．2　部門和崗位的工作優(yōu)化與設計　1
1．1．3　企業(yè)人力資源規(guī)劃與計劃管理　2
1．1．4　人力資源供需預測與供需平衡　3
1．1．5　人力資源費用預算與費用管理　3
1．2　招聘面試與錄用管理　4
1．2．1　員工素質測評體系　4
1．2．2　面試的組織與實施　4
1．2．3　無領導小組討論　5
1．2．4　人員配置與離職管理　5
1．3　績效與考評管理　6
1．3．1　績效管理體系的設計與運行　6
1．3．2　量化考核指標標準體系設計　6
1．3．3　績效考評方法的選擇與應用　7
1．3．4　360　度績效考評方法的實施　7
1．4　培訓與開發(fā)管理　8
1．4．1　企業(yè)培訓運營管理　8
1．4．2　培訓課程設計與研發(fā)　8
1．5　薪酬與福利管理　9
1．5．1　薪酬管理體系設計　9
1．5．2　薪酬調查組織與實施　10
1．5．3　工作崗位分析與評價　10
1．6　員工關系管理　11
1．6．1　企業(yè)勞動爭議管理　11
1．6．2　工資集體協(xié)商與勞動爭議處理　11
1．6．3　勞務派遣與勞動爭議處理　12
1．7　員工工作壓力與組織職業(yè)生涯管理　12
1．7．1　工作壓力診斷　12
1．7．2　個體與組織水平壓力管理策略　13
1．7．3　職業(yè)生涯規(guī)劃設計　13
1．8　企業(yè)文化建設與部門日常管理　14
1．8．1　組織行為與企業(yè)文化建設　14
1．8．2　通過日常管理塑造企業(yè)文化　14
第2章　組織結構診斷與變革　15
2．1　組織結構診斷　15
2．1．1　組織結構調查　15
2．1．2　組織結構分析　15
2．1．3　組織決策分析　16
2．1．4　組織關系分析　16
2．2　實施組織結構變革　17
2．2．1　企業(yè)組織結構變革的征兆　17
2．2．2　企業(yè)組織結構變革的方式　17
2．2．3　排除組織結構變革的阻力　18
2．3　企業(yè)組織結構整合　19
2．3．1　組織結構整合的依據(jù)　19
2．3．2　新建企業(yè)的結構整合　19
2．3．3　現(xiàn)有企業(yè)的結構整合　19
2．3．4　企業(yè)結構整合的過程　20
2．4　組織結構設計應用示例　21
2．4．1　組織結構設計程序　21
2．4．2　部門結構模式的設計原則　21
2．4．3　新型組織結構模式　22
2．4．4　組織結構變革方案　24
第3章　部門和崗位工作設計與優(yōu)化　27
3．1　部門職能設計與優(yōu)化應用示例　27
3．1．1　組織部門劃分的方法　27
3．1．2　部門職能分解的要求　27
3．1．3　部門職能分解的步驟　28
3．1．4　部門職能設置表　29
3．1．5　部門職能分解模板　29
3．1．6　市場部職能設計示例　30
3．1．7　銷售部職能設計示例　31
3．1．8　行政部職能設計示例　31
3．1．9　人力資源部職能設計示例　32
3．2　崗位分析的方法　33
3．2．1　訪談法　33
3．2．2　觀察法　34
3．2．3　關鍵事件法　34
3．2．4　工作日志法　35
3．2．5　管理崗位描述問卷法　35
3．3　崗位分析的實施　36
3．3．1　崗位分析的準備　36
3．3．2　崗位分析的計劃　37
3．3．3　崗位分析的描述　38
3．3．4　崗位分析實施方案示例　39
3．4　崗位設計與優(yōu)化應用示例　40
3．4．1　崗位說明書編寫方案示例　40
3．4．2　崗位說明書模板設計示例　41
3．4．3　人力資源部經(jīng)理崗位說明示例　42
3．4．4　人事專員崗位說明示例　43
第4章　企業(yè)人力資源規(guī)劃與計劃　45
4．1　企業(yè)人力資源規(guī)劃　45
4．1．1　企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容　45
4．1．2　企業(yè)人力資源規(guī)劃環(huán)境分析　45
4．1．3　制定人力資源規(guī)劃的基本程序　46
4．2　制訂人力資源計劃　47
4．2．1　人力資源計劃的必要性　47
4．2．2　人力資源計劃的層次性　48
4．2．3　人力資源計劃關鍵問題　48
4．2．4　人力資源計劃與組織計劃的關系　50
4．3　人力資源計劃的控制與評價　50
4．3．1　人力資源計劃的模型　50
4．3．2　人力資源計劃整體性　52
4．3．3　人力資源計劃的評價　53
4．3．4　人力資源計劃跟蹤與審核　54
4．4　企業(yè)人力資源規(guī)劃與計劃具體執(zhí)行　54
4．4．1　某公司人力資源規(guī)劃實施細則　54
4．4．2　某公司人力資源年度工作計劃　56
第5章　人力資源供需預測與平衡　59
5．1　人力資源需求預測　59
5．1．1　人力資源需求預測的內容　59
5．1．2　人力資源需求預測的影響因素　59
5．1．3　人力資源需求預測的基本程序　60
5．1．4　人力資源需求預測技術路線圖　63
5．2　人力資源需求預測的方法　64
5．2．1　定性預測與定量預測方法　64
5．2．2　德爾菲法　64
5．2．3　經(jīng)驗預測法　65
5．2．4　轉換比率法　65
5．2．5　人員比率法　66
5．2．6　計算機模擬法　66
5．2．7　定員定額分析法　67
5．3　企業(yè)人力資源的供給預測　69
5．3．1　內部與外部供給預測　69
5．3．2　供給預測的步驟　70
5．3．3　供給預測的方法　70
5．3．4　馬爾可夫模型　71
5．3．5　人力資源信息庫　71
5．3．6　管理人員接替模型　72
5．4　企業(yè)人力資源的供給與需求平衡　74
5．4．1　企業(yè)人力資源供需平衡　74
5．4．2　企業(yè)人力資源供不應求　74
5．4．3　企業(yè)人力資源供大于求　75
5．5　企業(yè)人力資源供需預測應用示例　76
5．5．1　企業(yè)人力資源需求預測報告　76
5．5．2　人力資源需求預測方法應用示例　78
5．5．3　人力資源供給預測方法應用示例　78
第6章　人力資源費用管理　79
6．1　人力資源費用預算與核算　79
6．1．1　人力資源費用的構成　79
6．1．2　編制人工成本預算的程序　80
6．1．3　編制人力資源管理費用預算　81
6．1．4　人力資源管理費用的核算　82
6．1．5　人力資源費用預算表示例　82
6．1．6　人力資源預算管理流程示例　83
6．2　人力資源費用預算的審核　84
6．2．1　審核人力資源費用預算的基本要求　84
6．2．2　審核人力資源費用預算的基本程序　84
6．2．3　審核人工成本預算的方法　85
6．2．4　審核人力資源管理費用預算的方法　86
6．3　人力資源費用支出的控制　87
6．3．1　人力資源費用支出控制的作用　87
6．3．2　人力資源費用支出控制的原則　87
6．3．3　人力資源費用支出控制的程序　88
第7章　素質測評標準體系構建　89
7．1　員工素質測評標準體系的構成　89
7．1．1　素質測評標準體系的要素　89
7．1．2　測評標準體系的橫向結構　89
7．1．3　測評標準體系的縱向結構　90
7．1．4　測評標準體系的類型　91
7．1．5　人員素質測評的技術　92
7．2　企業(yè)員工素質測評的具體實施　92
7．2．1　測評準備階段　93
7．2．2　測評實施階段　93
7．2．3　測評結果調整　95
7．2．4　測評結果綜合分析　96
7．2．5　品牌推廣人員素質測評方案示例　98
7．3　企業(yè)人員素質測評指標體系設計應用示例　99
7．3．1　管理人員測評指標體系示例　99
7．3．2　營銷人員測評指標體系示例　100
7．3．3　財務人員測評指標體系示例　100
7．3．4　行政人員測評指標體系示例　101
第8章　面試的組織與實施　103
8．1　面試組織與實施的流程　103
8．1．1　了解面試類型　103
8．1．2　面試問題設計　103
8．1．3　選擇甄選方法　104
8．1．4　面試過程實施　105
8．1．5　素質能力評價　105
8．2　結構化面試的組織與實施　106
8．2．1　結構化面試問題的類型　106
8．2．2　基于素質模型的結構化面試步驟　106
8．2．3　行為描述面試的組織與實施　107
8．2．4　群體決策法的組織與實施　109
8．3　面試設計應用示例　110
8．3．1　結構化面試實施方案示例　110
8．3．2　20類結構化面試經(jīng)典問題　112
8．3．3　10類應屆生結構化面試題　113
第9章　無領導小組討論組織與實施　115
9．1　無領導小組討論的操作流程　115
9．1．1　無領導小組討論類型和特點　115
9．1．2　前期準備階段　116
9．1．3　具體實施階段　116
9．1．4　評價與總結　117
9．2　無領導小組討論的題目設計　118
9．2．1　無領導小組討論的原理　118
9．2．2　無領導小組討論的題目類型　118
9．2．3　無領導小組討論題目設計的原則　119
9．2．4　無領導小組討論題目設計的流程　120
9．3　無領導小組討論的應用示例　121
9．3．1　無領導小組討論實施方案示例　121
9．3．2　無領導小組討論指導語示例　122
9．3．3　無領導小組討論觀察表示例　123
9．3．4　無領導小組討論的評價要點　123
第10章　人力資源有效配置與離職管理　125
10．1　人力資源的有效配置　125
10．1．1　人力資源的空間配置　125
10．1．2　人力資源的時間配置　126
10．1．3　匈牙利法應用示例　127
10．1．4　工作輪班組織與實施　131
10．2　人力資源離職與裁員　131
10．2．1　離職管理　131
10．2．2　辭退管理　133
10．2．3　合同終止　134
10．2．4　離職管理流程　135
10．2．5　員工主動離職防范措施　136
10．2．6　裁員實施與經(jīng)濟性裁員　136
10．3　人力資源離職管理應用示例　138
10．3．1　員工離職管理制度示例　138
10．3．2　工作交接管理制度示例　140
第11章　績效管理體系設計與運行　143
11．1　績效管理體系的設計　143
11．1．1　績效管理體系設計示意圖　143
11．1．2　目標設計示意圖　144
11．1．3　過程指導示意圖　144
11．1．4　考核反饋示意圖　145
11．1．5　激勵發(fā)展示意圖　146
11．2　企業(yè)績效管理系統(tǒng)的運行　146
11．2．1　績效管理系統(tǒng)的檢查與評估　146
11．2．2　績效面談的措施與方法　147
11．2．3　績效改進的方法與策略　148
11．2．4　績效管理矛盾沖突與解決方法　150
11．2．5　企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)　151
11．3　企業(yè)績效管理應用示例　151
11．3．1　企業(yè)績效管理工作制度示例　151
11．3．2　企業(yè)績效考核工作計劃示例　156
第12章　量化指標與標準體系設計　159
12．1　量化考核指標體系的設計　159
12．1．1　績效考核指標體系設計的內容　159
12．1．2　績效考核指標體系設計的方法　160
12．1．3　量化考核指標體系構建的流程　162
12．2　關鍵業(yè)績指標(KPI)的設計　163
12．2．1　關鍵業(yè)績指標(KPI)的內涵　163
12．2．2　設定關鍵業(yè)績指標的目的　163
12．2．3　依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI　164
12．2．4　根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI　165
12．3　績效考評標準體系的設計　165
12．3．1　績效考評標準體系各類的劃分　165
12．3．2　績效考評標準體系的評分方法　166
12．3．3　績效考評標準量表的設計　167
12．4　考核指標與標準體系量表設計　168
12．4．1　財務部績效考核量表　168
12．4．2　銷售部績效考核量表　169
12．4．3　行政部績效考核量表　170
12．4．4　人力資源部績效考核量表　171
12．4．5　財務部經(jīng)理績效考核量表　172
12．4．6　銷售部經(jīng)理績效考核量表　173
12．4．7　行政部經(jīng)理績效考核量表　174
12．4．8　人力資源部經(jīng)理績效考核量表　175
第13章　績效考評方法選擇與應用　177
13．1　績效考評方法概述　177
13．1．1　績效考評的效標　177
13．1．2　績效考評方法種類　177
13．1．3　合成考評法的特點　178
13．2　行為導向型考評方法　178
13．2．1　選擇排列法　178
13．2．2　成對比較法　179
13．2．3　強制分布法　180
13．2．4　結構式敘述法　180
13．2．5　關鍵事件法　181
13．2．6　行為錨定等級評價法　182
13．3　結果導向型考評方法　183
13．3．1　直接指標法　183
13．3．2　成績記錄法　184
13．3．3　勞動定額法　184
13．4　綜合型績效考評方法　184
13．4．1　合成考評法　184
13．4．2　日清日結法　185
13．4．3　圖解式評價量表法　186
13．5　績效考評方法的應用　186
13．5．1　分布誤差及避免方法　186
13．5．2　暈輪誤差及避免方法　187
13．5．3　個人偏見及避免方法　188
13．5．4　優(yōu)先、近期與后繼效應　188
第14章　360度考評方法的實施　189
14．1　360度考評方法概述　189
14．1．1　360度考評方法的內涵　189
14．1．2　360度考評方法的特點　189
14．1．3　360度反饋評價問卷設計　190
14．1．4　基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評　192
14．2　360度考評的實施程序　192
14．2．1　評價項目的設計　192
14．2．2　考評人員的培訓　192
14．2．3　實施360度考評　193
14．2．4　結果反饋面談　193
14．2．5　考評的效果評價　194
14．2．6　實施360度考評的注意事項　195
14．2．7　某企業(yè)360度考評實施示例　195
第15章　培訓運營管理　197
15．1　培訓體系建設的流程　197
15．1．1　培訓需求分析　197
15．1．2　培訓課程體系建設　199
15．1．3　內部講師養(yǎng)成　200
15．1．4　培訓計劃的制訂　202
15．1．5　培訓計劃實施　203
15．1．6　培訓評估改進　204
15．2　培訓運營管理五大關鍵　205
15．2．1　崗位能力課程對照　205
15．2．2　培訓課程設計研發(fā)　206
15．2．3　內部培訓師的養(yǎng)成　207
15．2．4　培訓效果評價與轉化　208
15．2．5　培訓支持與制度保障　209
15．3　企業(yè)各類培訓體系的搭建　209
15．3．1　新員工分級培訓體系　209
15．3．2　師傅帶徒弟培訓體系　210
15．3．3　銷售崗位培訓體系　211
15．3．4　晉升晉級培訓體系　212
第16章　培訓課程設計　213
16．1　培訓內容的分類　213
16．1．1　按照崗位類別分類　213
16．1．2　按照管理層級分類　214
16．1．3　按照管理能力分類　214
16．1．4　按照問題類別分類　215
16．2　培訓課程設計流程　216
16．2．1　課程需求確定　216
16．2．2　課程目標設定　216
16．2．3　課程大綱設計　217
16．2．4　課程單元設計　218
16．2．5　課程試講研討　218
16．2．6　課程提升改進　219
16．2．7　編寫學員手冊　219
16．2．8　編寫講師手冊　221
16．3　培訓課程研發(fā)方法及工具　223
16．3．1　培訓課程研發(fā)的分工　223
16．3．2　培訓課程內容呈現(xiàn)的導演工具　224
16．3．3　培訓課程故事內容的研發(fā)工具　225
16．3．4　培訓課程互動環(huán)節(jié)的設計方法　225
16．4　培訓課程的運營改進　225
16．4．1　培訓課程的調整與更新　225
16．4．2　培訓課程的更換與淘汰　226
第17章　薪酬管理體系設計　227
17．1　現(xiàn)行薪酬體系的診斷　227
17．1．1　薪酬診斷的內涵　227
17．1．2　薪酬現(xiàn)狀的調查　228
17．2　薪酬的構成　229
17．2．1　薪酬的基本結構　229
17．2．2　薪酬的結構比例　230
17．2．3　薪酬的發(fā)放　230
17．3　薪酬體系的設計方法　231
17．3．1　確定最高和最低薪酬額度　231
17．3．2　確定薪酬的級數(shù)與級差　232
17．3．3　確定薪酬等級標準　232
17．3．4　確定薪酬和崗位的對應關系　233
17．3．5　特殊員工工資級數(shù)確定方法　233
17．3．6　編制薪酬額度表　234
17．4　企業(yè)承受能力的測算　234
17．4．1　企業(yè)承受能力測算的方法　234
17．4．2　企業(yè)承受能力的控制標準　235
17．4．3　薪酬總額的控制方法　235
第18章　薪酬調查組織與實施　237
18．1　薪酬市場調查概述　237
18．1．1　薪酬市場調查與崗位評價　237
18．1．2　薪酬市場調查的內容　237
18．2　薪酬市場調查的步驟　237
18．2．1　確定調查的目的　237
18．2．2　確定調查的范圍　238
18．2．3　選擇調查的方式　238
18．2．4　統(tǒng)計分析調查的數(shù)據(jù)　239
18．2．5　提交調查的分析報告　240
18．2．6　設計薪酬調查問卷的注意事項及關鍵內容　240
18．2．7　使用薪酬市場報告的注意事項　240
18．3　薪酬滿意度調查　241
18．3．1　薪酬滿意度調查的內容　241
18．3．2　薪酬滿意度調查的程序　242
18．3．3　薪酬滿意度調查表的設計　242
第19章　工作崗位評價　243
19．1　工作崗位分類　243
19．1．1　工作崗位分類的主要步驟　243
19．1．2　工作崗位橫向分類的步驟與方法　243
19．1．3　工作崗位縱向分級的步驟與方法　244
19．2　工作評價指標與標準　245
19．2．1　工作評價的基本步驟　245
19．2．2　工作評價指標的構成　245
19．2．3　工作評價指標的分級標準　246
19．2．4　工作評價指標的計分標準　246
19．2．5　工作評價指標的權重標準　247
19．3　工作評價方法與應用　248
19．3．1　職位排列法　248
19．3．2　職級分類法　248
19．3．3　要素計點法　249
19．3．4　要素比較法　249
19．3．5　海氏評估系統(tǒng)　250
第20章　勞動爭議管理　253
20．1　勞動關系調整的方式　253
20．1．1　勞動法律法規(guī)　253
20．1．2　勞動合同　253
20．1．3　集體合同　256
20．1．4　民主管理制度　256
20．1．5　企業(yè)內部勞動規(guī)則　258
20．1．6　勞動爭議處理制度　259
20．1．7　勞動監(jiān)督檢查制度　260
20．2　勞動爭議的處理　261
20．2．1　協(xié)商解決　261
20．2．2　企業(yè)調解　262
20．2．3　勞動仲裁　263
20．2．4　提起訴訟　263
20．3　勞動爭議的預防　264
20．3．1　員工溝通管理　264
20．3．2　員工沖突管理　265
20．3．3　員工異動管理　265
20．3．4　員工滿意度管理　268
第21章　集體協(xié)商與勞動爭議處理　271
21．1　集體合同制度　271
21．1．1　集體合同的特征　271
21．1．2　集體合同與爭議處理　271
21．1．3　集體合同的訂立原則　272
21．1．4　集體合同形式與期限　273
21．1．5　集體合同履行與監(jiān)督　273
21．2　工資集體協(xié)商　274
21．2．1　國家工資指導線制度　274
21．2．2　勞動力市場工資指導價位　275
21．2．3　勞動條件標準部分　277
21．2．4　一般性規(guī)定的內容　277
21．2．5　過渡性規(guī)定的內容　278
21．2．6　其他相關規(guī)定　278
21．2．7　某企業(yè)工資集體協(xié)商協(xié)議示例　279
21．3　簽訂集體合同　280
21．3．1　確定集體合同的主體　280
21．3．2　確定集體協(xié)商的代表　281
21．3．3　輪流主持協(xié)商會議　281
21．3．4　首席代表簽訂草案　282
21．3．5　政府主管部門審核　282
21．3．6　集體合同生效公布　283
21．3．7　集體合同三方效力　283
第22章　勞務派遣與勞動爭議處理　285
22．1　勞務派遣管理　285
22．1．1　勞務派遣模式　285
22．1．2　業(yè)務實施流程　285
22．1．3　派遣機構選擇　286
22．1．4　勞務派遣合同　287
22．1．5　勞務派遣單位管理　287
22．1．6　被派遣員工的管理　287
22．1．7　勞動派遣員工退回　289
22．2　勞務派遣與爭議處理應用示例　289
22．2．1　某公司勞務派遣文本示例　289
22．2．2　勞務派遣員工被退回爭議案例　292
第23章　員工壓力管理　293
23．1　工作壓力診斷　293
23．1．1　壓力的三種模式　293
23．1．2　壓力的三種影響因素　294
23．1．3　工作壓力的積極作用　295
23．1．4　工作壓力的消極作用　296
23．2　個體水平壓力管理的策略　297
23．2．1　壓力源導向　297
23．2．2　壓力反應導向　297
23．2．3　員工個性導向　298
23．2．4　工作壓力程度自我評估表　298
23．3　組織水平壓力管理的策略　300
23．3．1　工作任務與角色需求　300
23．3．2　生理與人際關系需求　301
23．3．3　組織變革中自我管理　302
23．3．4　緩解工作壓力標本兼治　304
第24章　組織職業(yè)生涯管理　307
24．1　組織職業(yè)生涯管理概述　307
24．1．1　組織職業(yè)生涯管理的目標　307
24．1．2　組織職業(yè)生涯管理的任務　307
24．1．3　組織職業(yè)生涯管理的角色　308
24．1．4　組織職業(yè)生涯管理制度設計　310
24．1．5　員工職業(yè)生涯路徑的設計　311
24．2　分階段的職業(yè)生涯管理　312
24．2．1　員工職業(yè)生涯階段的劃分　312
24．2．2　員工職業(yè)生涯早期的組織管理　313
24．2．3　員工職業(yè)生涯中期的組織管理　314
24．2．4　員工職業(yè)生涯晚期的組織管理　315
24．2．5　組織對職業(yè)錨的開發(fā)　316
24．3　職業(yè)生涯規(guī)劃設計應用示例　317
24．3．1　組織職業(yè)生涯規(guī)劃管理前提條件　317
24．3．2　人才測評與職業(yè)生涯規(guī)劃的關系　318
24．3．3　某公司職業(yè)生涯規(guī)劃實施方案　319
24．3．4　營銷人員職業(yè)發(fā)展模型示例　320
24．3．5　財務人員職業(yè)發(fā)展模型示例　321
24．3．6　技術人員職業(yè)發(fā)展模型示例　322
24．3．7　生產人員職業(yè)發(fā)展模型示例　322
第25章　企業(yè)文化建設　323
25．1　企業(yè)文化的結構與功能　323
25．1．1　企業(yè)文化物質載體　323
25．1．2　企業(yè)文化的行為層　323
25．1．3　企業(yè)文化的制度層　324
25．1．4　企業(yè)文化的精神層　324
25．1．5　企業(yè)文化五項功能　325
25．2　組織行為與企業(yè)文化　325
25．2．1　員工需求與企業(yè)文化　325
25．2．2　員工激勵與企業(yè)文化　326
25．2．3　組織創(chuàng)新與文化慣性　327
25．2．4　企業(yè)文化的運作與管理　327
25．2．5　組織學習與學習型組織　328
25．3　企業(yè)文化建設　329
25．3．1　梳理企業(yè)文化各層次的內容　329
25．3．2　成功企業(yè)文化的特性　331
25．3．3　企業(yè)文化推行的原則　332
25．3．4　企業(yè)文化推行過程責任分工　332
25．3．5　某公司企業(yè)文化建設管理制度　333
25．3．6　丹尼森組織文化分析調查問卷　334
25．3．7　企業(yè)文化常用測評工具一覽表　336
第26章　人力資源部門日常管理　339
26．1　會議主持與協(xié)調　339
26．1．1　高效會議流程　339
26．1．2　會議主持注意事項　339
26．1．3　跨部門執(zhí)行的協(xié)調　340
26．2　人事事務管理　340
26．2．1　人事事務管理事項　340
26．2．2　人事事務作業(yè)程序　341
26．2．3　人事事務管理信息化　341
26．2．4　新員工入職檔案管理　342
26．2．5　員工晉升與調動管理　343
26．2．6　員工離職與交接管理　344
26．3　指示與匯報　345
26．3．1　按上級指示執(zhí)行　345
26．3．2　給下屬下達指示　346
26．3．3　向上級匯報工作　346
26．3．4　聽取下屬匯報　347
26．4　有效領導　347
26．4．1　部門經(jīng)理的領導責任　347
26．4．2　成功領導者的特征　348
26．4．3　培養(yǎng)成功領導者特質　349
26．5　有效授權　349
26．5．1　哪些工作可以授權　349
26．5．2　根據(jù)下屬能力授權　350
26．5．3　授權的誤區(qū)　350
26．5．4　有效授權的技巧　351
26．6　高效溝通　352
26．6．1　與上級溝通的技巧　352
26．6．2　與同級溝通的技巧　352
26．6．3　與下級溝通的技巧　352
26．6．4　與外部溝通的要求　353